Bancos mandam executivos estudarem

Por Andrew Hill | Do Financial Times


Pergunte a pessoas de fora do setor de serviços financeiros o que os banqueiros vêm fazendo nos últimos anos e provavelmente terá uma resposta impublicável. Pergunte aos próprios banqueiros e eles responderão: treinamento. Na esteira da crise financeira e de uma série de escândalos e danos a reputações, todos os 98 mil funcionários do Deutsche Bank, cerca de 13 mil banqueiros seniores do Goldman Sachs e 140 mil funcionários do Barclays foram, ou estão sendo, encaminhados para programas destinados a reforçar seus códigos, valores, comportamentos e culturas corporativas positivas.

Dado o histórico recente dos bancos, esses programas convidam ao ceticismo. Mesmo supondo que empresas podem consolidar bons comportamentos, é difícil garantir que seus gestores vão conseguir monitorar, avaliar e manter a adesão aos valores com sucesso, especialmente quando crescem as pressões competitivas por conta da retomada dos mercados.

Dan Ostergaard, sócio-gerente da Integrity By Design, consultoria suíça especializada em ética e mudanças culturais, está otimista, mas cauteloso. Ele observa que se os bancos não derem um jeito na estrutura organizacional, incluindo aí todo o processo de recrutamento, promoção, remuneração e como tomam suas decisões no dia a dia, isso tudo poderá se transformar em uma "encenação cara".

No Barclays, no fim de um workshop de meio dia de duração, os funcionários, separados em grupos de 20 ou 30, são solicitados a se comprometer e a refletir sobre os valores do banco que envolvem "respeito, integridade, serviço, excelência e gerenciamento". No Deutsche Bank, se os integrantes de uma equipe acertam menos de 80% de um teste obrigatório sobre 'compliance', suas carreiras e oportunidades de remuneração são afetadas. No Goldman Sachs, banqueiros da cúpula, a começar pelo presidente do conselho de administração, vêm passando horas discutindo um estudo de caso fictício sobre a "Diversified Financial", uma instituição financeira importante à beira de um colapso.

O Goldman Sachs possui desde 1979 um conjunto de princípios e sempre alardeou uma cultura corporativa vigorosa. Mesmo assim foi acusado, em 2007, de vender produtos hipotecários condenados para clientes, mesmo tendo ciência disso. O desastre político e de relações públicas que se seguiu fez o banco rever seus padrões e práticas. A julgar pela recente sessão com cem vice-presidentes em Londres, uma das lições é que é difícil aplicar mesmo o primeiro princípio de negócios – "Os interesses de nossos clientes sempre vêm em primeiro lugar" – quando se trata de uma instituição com muitos clientes, e com interesses conflitantes.

O caso do "Diversified Financial" apresenta esses dilemas. Os funcionários são solicitados a votar na melhor ação após assistirem em vídeo a vários cenários. Na sessão de Londres, a resposta foi sempre dividida. Conforme observou para a plateia o diretor-gerente que liderou o grupo: "Vocês podem ver que essas coisas são difíceis. Nem mesmo na sessão da comissão de administração as pessoas concordaram em todas as coisas".

Philippa Foster Back, diretora do Institute of Business Ethics do Reino Unido, diz que o compromisso atual de melhoria de comportamento – não só no setor de serviços financeiros, mas em geral – parece mais robusto que os esforços débeis feitos no começo da década de 2000, quando as empresas frequentemente emitiam um código de conduta e não passava disso. Os programas mais novos começam no conselho de administração. Eles envolvem treinamentos intensivos, engajamento contínuo, e são globalizados.

Antony Jenkins, diretor-presidente do Barclays, criou o programa "Transform" depois que o escândalo da manipulação da Libor (London Interbank Offered Rate) minou os esforços de seu antecessor Bob Diamond de mudar a cultura da instituição após a crise financeira. As sessões para os líderes ocorrem em uma sala na sede decorada como uma assembleia romana, para encorajar as discussões abertas. Os workshops do Barclays são comandados por 1.500 "líderes de valores" de todas as partes do grupo, treinados por um "corpo docente" de especialistas de fora.

O Deutsche Bank, que também teve sua reputação manchada pelos escândalos envolvendo a Libor e as hipotecas, apoia-se mais em módulos on-line obrigatórios para fixar políticas de 'compliance' e controle. Essas sessões são complementadas com treinamento sobre cultura e percepção de risco. Para Ostergaard, embora o aprendizado eletrônico possa ser oferecido em larga escala e garanta consistência, ele não tem um grande impacto.

Para desencorajar a irresponsabilidade, no entanto, o contexto geral dos negócios precisa estar correto. Até mesmo "bons" banqueiros responderam a incentivos para vender hipotecas podres antes da crise. Os líderes precisam eliminar o que Philippa chama de "diferença entre o que se diz e o que se faz". Um exemplo é afirmar que a boa conduta será avaliada, mas não considerá-la nas decisões envolvendo bônus. Isso passa a mensagem de que a cultura e os valores não têm importância.

Os bancos afirmam que reestruturaram seus processos de avaliação e promoção para cruzar competências e resultados individuais com os valores das instituições. A ênfase do Goldman é que todos os funcionários devem policiar seus colegas. Isso inclui entregar aqueles que burlam as regras.

Sustentar esses programas exige um esforço que precisa ir além da primeira rodada de reciclagem. Para medir o progresso no Barclays, Jenkins vai pesquisar os funcionários, "formadores de opinião" externos e clientes. Ele espera poder transformar esses dados em um "conjunto de indicadores" para o grupo. "Isso é uma jornada de dez anos. Não existe mágica para tudo melhorar de repente."

Mas, no fim, a avaliação mais realista vem de Gerald Corrigan, o veterano executivo do Goldman Sachs e ex-funcionário do Federal Reserve (Fed). Ele ajudou a conduzir a revisão das práticas do banco que levaram a mudanças. Entre elas, uma superestrutura de comissões internas às quais os banqueiros encaminham negócios potencialmente problemáticos. O banco diz que está mais fácil aceitar que às vezes uma operação lucrativa pode ser rejeitada. Mesmo assim, Corrigan diz que "quem pensa que há uma solução definitiva para impedir falhas nesse tipo de coisa, está louco."

Portanto, quando o próximo "Diversified Financial" aparecer, a questão não será se os banqueiros concluíram seu treinamento – todos terão feito isso -, e sim se eles absorveram o suficiente das lições para evitar as armadilhas em que muitos caíram da última vez.

No centro dos programas de mudanças do Goldman Sachs e do Barclays estão recursos como documentos, apresentações, transcrições de políticas e o plano estratégico. Mas as duas instituições começam suas sessões de treinamento com um apelo cinematográfico às emoções, por meio de filmes que traçam a história, a cultura e os valores dos grupos. Os dois vídeos refletem as personalidades dos bancos. O do Goldman é um documentário que os funcionários assistem antes do início das discussões. O do Barclays é uma animada "celebração" de 300 anos de conquistas.

Às suas maneiras, as duas produções usam celebridades e aproveitam suas longas histórias. Os escândalos têm apenas uma pequena menção. O filme do Barclays é alto-astral. O do Goldman mostra figuras experientes do banco lembrando como ele superou desafios como a falência da ferrovia Penn Central, em 1970. A moral do filme do Barclays: somos o bom banco com um histórico de ajudar os clientes. A moral do filme do Goldman: os clientes vêm em primeiro lugar – e o que não nos mata, nos deixa mais fortes. (Tradução de Mário Zamarian)